本文來自微信公眾號：表外表里（ID：excel-ers），作者：周霄 譚鳩云，編輯： 曹賓玲

(資料圖片)

京東正在顛覆自己。

過去，其倡導“多快好省”，“好”排在“省”前面。但劉強東一回歸，就嚴肅強調(diào)：“低價才是唯一基礎(chǔ)性武器。”

在落地執(zhí)行上，也相當果決。以百億補貼為例，有京東員工感嘆：過去類似級別的項目，從立項到上線起碼要耗五六個月，現(xiàn)在只花了一個多月。

京東的轉(zhuǎn)變，并不難理解。環(huán)顧其四周，阿里、拼多多、抖音無不虎視眈眈，留給京東的生存空間越來越逼仄。

活下去，才有故事可講。但如此生死攸關(guān)的一戰(zhàn)，京東的打法令人困惑：

大張旗鼓對標拼多多的百億補貼，被機構(gòu)發(fā)現(xiàn)價格依然更貴；“貴就賠”的承諾，也被消費者投訴。

企業(yè)內(nèi)部，關(guān)于“低價京東”的爭論也喋喋不休。甚至連劉強東也不敢拍板：“我很多年沒有管業(yè)務，今天沒辦法給兄弟們提供一個特別具體的答案。”

總之，這場仗究竟怎么打、打多久，目前看不到京東的標準答卷。而戰(zhàn)略清晰、戰(zhàn)術(shù)模糊，對一家轉(zhuǎn)型期的公司來說，并不是好事情。

當下的京東，究竟是情急之下的孤注一擲，還是孤勇者的破釜沉舟呢？

一、“平價+服務”的折中路線，踩不準時代脈搏

傲嬌的京東、阿里，終于都低下了高貴的頭顱。

前幾年，即便“魔鬼之師”拼多多來敲門，京東、阿里也只是推出特價版APP京喜、淘特應戰(zhàn)，主站依然高冷。

但如今，前有劉強東痛斥兄弟“夜郎自大、沾沾自喜，以為掌握了定價權(quán)，絲毫不關(guān)注我們的低價優(yōu)勢”，后有馬云高喊“回歸”，各大電商集體向拼多多看齊。

實際上，拼多多還是9塊9搶手機的老樣子，并不是現(xiàn)在的拼多多讓京東、阿里更忌憚，而是其所代表的零售趨勢不容忽視。

可以看到，零售行業(yè)作為宏觀經(jīng)濟的晴雨表，在不同的宏觀周期里，會托舉出不同的零售模式。

比如，2014年前后，隨著國內(nèi)經(jīng)濟高速發(fā)展，居民消費信心空前高漲，消費逐漸成為拉動經(jīng)濟的“第一大馬車”，不少溢價較高的品類與行業(yè)也因此乘風而起。

投射到電商行業(yè)上，主打品質(zhì)化、優(yōu)質(zhì)服務的京東，吃到了更多紅利：收入增速不僅大幅跑贏社零，還遠高于阿里，市場份額也節(jié)節(jié)攀升。（當然，也有平臺發(fā)展階段不同的影響。）

在此刺激下，整個零售行業(yè)都抄起了京東的作業(yè)，加碼布局高端化，如天貓正是在彼時興起。

但眾所周知，如今的消費風向變了。

“兩折吃海底撈”“花一半的價格做家裝”等平價消費話題在社交平臺上熱度高漲，“不促不買”成為新常態(tài)。

由此一來，拼多多、淘特等主打低價的平臺逐漸成為年輕人的新寵。以拼多多為例，消費者“真香定律”下，用戶數(shù)激增，收入高漲，市場份額不斷抬高。

反觀老玩家京東，則陷入增長困局。可以看到，近2年京東MAU、DAU增長不斷放緩，2022年全年GMV同比僅增長5.6%，市場份額有所下滑。

如此背景下，京東下場打價格戰(zhàn)的野心一目了然：改變貴價心智，迎合大眾“省著花”的心理。

正如劉強東在去年內(nèi)部會議中的反思：京東應服務多層次消費者，既要考慮有錢人，也要考慮普通人。

但這句話也包含另一層意思：既要滿足價格敏感用戶，也想留住高凈值人群。

基于此，京東打起了“差異化的平價+服務”的算盤。據(jù)晚點LatePost，京東百億補貼的目標是保持約90%的商品與拼多多百億補貼商品價格持平，其中10%更能搶占用戶心智的商品更便宜。

京東內(nèi)部人士也對財經(jīng)故事薈說：“把價格的最低水位和對手拉平，靠著更好的口碑和更好的服務，讓用戶選擇我們。”

這并非京東的空想，日本萬代南夢宮、Goldwin等“小貴但精致服務”的品牌已經(jīng)驗證過，在宏觀經(jīng)濟小幅復蘇、消費信心初步扭轉(zhuǎn)時，消費端會出現(xiàn)追求平價與講究服務并存的階段。

但問題是，國內(nèi)消費復蘇雖然穩(wěn)中有進，但消費者依然緊盯著價格、優(yōu)惠力度，捂著錢包過日子。

因此，京東提出的“平價+服務”的組合，雖然實現(xiàn)了“大象轉(zhuǎn)身”，卻并沒有完全踩中時代的脈搏。

更何況，這個策略在落地時，也有些變形。

事實上，京東已經(jīng)打出了殺傷力最強的一顆子彈——在“百億補貼”頻道內(nèi)，電腦數(shù)碼、家用電器、手機通訊被置于前列；且3C電子類產(chǎn)品也是補貼金額最高的品類，東風證券統(tǒng)計顯示，3C、數(shù)碼、手機三大核心類目占SPU總數(shù)接近50%。

然而，海豚投研數(shù)據(jù)顯示，即便百億補貼占比最高的家用電器與手機品類，也只是GMV從常規(guī)渠道轉(zhuǎn)移到了“百億補貼”渠道，并未帶來更多的增量。

回看消費者的反饋，抱怨的焦點主要在履約速度與售后服務上——這正是京東低價轉(zhuǎn)向的“副作用”。

此前，京東POP商家（第三方商家）如果使用京東物流，商品會被打上“自己人”的標簽，從而獲得更多流量支持。但高昂的物流成本，勸退了許多手頭不寬裕的商家。

基于此，劉強東在京東物流的經(jīng)營管理會上強調(diào)，不再要求商家必須使用京東物流，“他們想用極兔或者通達系快遞，就讓他們用。”

如此一來，價格雖然打下來了，但其他物流相比京東物流，時效性和服務是大打折扣的。習慣了京東速度的消費者，突然“由奢入儉”，當然很難接受。

售后服務也是類似的道理，剁椒TMT走訪觀察顯示，試水的商家中，沒有接入京東官方售后體系的經(jīng)銷商大約占了一半。

總的來看，為了迎合消費趨勢，京東試圖發(fā)揮自己的服務優(yōu)勢，實現(xiàn)更省力的低價轉(zhuǎn)向。但在具體落實層面，與大環(huán)境并不十分契合，且服務牌并沒有打動消費者。

當然，這些都是短期的挫折，以京東的執(zhí)行能力，并非跨不過去。真正棘手的是，平臺趨向貴價的生態(tài)循環(huán)是很難扭轉(zhuǎn)的。

二、割自營的肉喂POP商家，但刺激效果有限

據(jù)國投安信統(tǒng)計，在京東，占比僅5%的自營店鋪，貢獻了55%的GMV，而剩下45%的GMV，由其余95%的POP商家競爭（2021年數(shù)據(jù)）。

兩種模式的生存環(huán)境，不言而喻。

這種差別不是一朝一夕形成的，而是京東數(shù)十年的品質(zhì)化戰(zhàn)略一步步塑造出來的。

如下圖，在品質(zhì)和低價兩種主張下，京東和拼多多在流量分配、商家權(quán)益傾斜機制和準入門檻上，做出了截然不同的選擇，導致“品質(zhì)高、價格貴”的商家更適合在京東生存，而拼多多則形成了“便宜才是硬道理”的叢林法則。

具體以京東為例，《中國物流與采購》雜志曾提到，同樣一款商品，POP商家花100元買到的流量資源，自營只要30元就能買到。

自營業(yè)務享受到更多的流量扶持，就更容易積累銷量和好評，躋身搜索排名前列。不僅如此，在京東最吸引消費者的物流和售后服務，以及入駐和運營門檻上，POP商家都處于弱勢。

如此機制導向下，POP商家只能打起十二分精神經(jīng)營，甚至有商家?guī)缀跏清^著自營店鋪打“游擊戰(zhàn)”：廣告投放上，撿漏自營，自營沒投什么關(guān)鍵詞就投什么詞；活動運營上也比自營更賣力。

但費盡心機，轉(zhuǎn)化率可能也不給力——有數(shù)據(jù)顯示，一個商品的轉(zhuǎn)化率，POP商家下單率在3%左右，而自營的下單率在20%左右。

這使得京東的POP商家只有幾十萬家，而淘寶和拼多多這一數(shù)字都是數(shù)百萬量級。

因此京東重回低價，勢必要從改變游戲規(guī)則，即真刀實戰(zhàn)割自己的肉，成全POP商家開始。

據(jù)報道，京東內(nèi)部將低價戰(zhàn)略細化為改善平臺規(guī)則、流量分發(fā)機制、優(yōu)惠機制、采銷機制四大方向。

以流量分配機制為例，實行自營和POP商家平權(quán)，以低價為第一指標。比如，劉強東要求：“之后的流量分發(fā)中價格權(quán)重占比不能低于50%，這是底線要求。”

京東拿出了誠意，商家自然聞著紅利涌入，數(shù)據(jù)顯示，2023Q1京東新增商家數(shù)量同比增長了240%。

這種向好趨勢持續(xù)下去，對京東來說，意味著破局貴價循環(huán)、打造新生態(tài)指日可待。

但在商業(yè)世界，有所成就往往需要有所割舍。尤其對京東這一類自營起家的電商平臺來說，自營和POP商家左右手互博一直是需要盡量避免的雷點。

比如，亞馬遜無論在流量機制還是售后處理上，始終更偏向自營商家。但京東在低價導向下，自營業(yè)務與POP商家之間的微妙平衡被打破了，二者站到了同一起跑線上。

為了趕超自營店鋪，實現(xiàn)薄利多銷，POP商家可能會竄貨、亂價。據(jù)第一財經(jīng)了解，已有品牌方要求代理商下架相關(guān)商品“退出比價”。

而自營為了保住銷量，也不得不“舍命奉陪”，加入價格內(nèi)卷。此前，瀘州老窖就曾因京東自營多次降價銷售“52度國窖1573”系列產(chǎn)品，宣布與其暫停合作。

品牌調(diào)性和價格體系面臨威脅，商家當然不樂意。正如一位自營供應商所言：“在京東，品牌追求的是溢價，而不是銷量。如果只追求銷量、流量，還不如走微商或者是自己的直播間。”

更尷尬的是，即使京東犧牲一部分自營利益，POP商家繼續(xù)參與的熱情也沒有“非常強烈”。

“京東之前有過幾次補貼活動，但是效果不是很好，有時候補貼部分可能還需要商家來承擔，我們也在觀望。”一家服裝品牌品牌負責人如此對剁椒TMT說。

如下圖，此次百億補貼采取公開競價模式，在競標價格上再由京東進一步進行補貼。有商家透露，自己的到手價是競標價加上官方補貼，但只有部分商品能拿到平臺補貼。

換言之，從商家角度看，京東此次百億補貼“官補”和“自補”的比例，有些過于靈活了。

當然，以“官補”撬動商家“自補”的不止京東一家，拼多多和淘寶的百億補貼，也很考驗大家的數(shù)學和邏輯學。

但淘寶和拼多多有足夠大的流量池子，反觀京東，過去為了追求品質(zhì)、格調(diào)把許多中小商家“拒之門外”，SKU豐富度不足，難以滿足用戶的“逛”需求；并且內(nèi)容化探索也有限，缺乏刺激消費的場景。

有商家向媒體抱怨：“京東最明顯的問題便是給新品牌留存的手段非常少，因為沒有內(nèi)容引流，在不買量、不找其他渠道引流的情況下，數(shù)據(jù)其實不好。”

更有商家進一步透露：“大促期間，假設(shè)我手里有10萬營銷預算，投到天貓可以帶來20-30萬轉(zhuǎn)化，投到京東也就十多萬左右。”

因此，當熱潮褪去，想要POP商家繼續(xù)掏腰包參與百億補貼，京東必須拿出更大的蛋糕才行。

三、轉(zhuǎn)向徹底但路徑模糊，京東還要迷惘多久？

“低價已經(jīng)成為京東內(nèi)部的一種氛圍，甚至是一種政治正確。”有京東內(nèi)部人士向媒體透露。

外界看到了京東的決心與魄力，但對低價戰(zhàn)略如何落地是模糊的。實際上，在京東內(nèi)部，關(guān)于低價戰(zhàn)略的分歧也很大。

一位京東人士向晚點LatePost透露，京東的核心高管們，有的認為主站應該迎戰(zhàn)抖音和快手，有的把美團作為第一競爭對手，還有的認為狙擊拼多多才是最重要的，甚至連劉強東也在思索中。

因此，就如何實現(xiàn)“低價”這一戰(zhàn)略，京東更多時候是摸索著前進。但含糊的路徑，很容易加劇分歧與內(nèi)耗。

以采銷改革為例，員工績效考核指標從平臺收入和利潤轉(zhuǎn)向銷量，鼓勵員工引入更多低價產(chǎn)品。

然而，消費者上京東往往就是沖著自營商品來的。一位京東采銷人員告訴36氪，“相同的坑位給到自營商品，GMV轉(zhuǎn)化就是比第三方商品高。”采銷人員無法沖業(yè)績，改變意愿自然非常低。

此外，京東還實行采銷分離，避免內(nèi)部員工用流量坑位、營銷工具等與商家議價，騰挪出降價空間。

但如此一來，業(yè)務上從對接一人變成對接多人，不僅溝通成本增加，KPI的劃分更令人發(fā)愁。據(jù)36氪了解，去年京東的高管會上，多位高層都表達對這些方面的擔憂。

這些由下至上的種種問題，都需要一個明確的方向來指導行動。

在這一點上，阿里顯然要精明一些。馬云提出的“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略思路，可以對號入座到扶持中小商家、提升用戶滿意度和黏性、探索新營銷模式等一系列措施上，高層一錘定音，打工人老老實實完成KPI就行了。

并且這就是在阿里生態(tài)上糾偏而已，再怎么折騰，也還在舒適圈。

但京東，卻是徹底轉(zhuǎn)舵。市場最擔心的地方就在這里——對任何零售模式來說，低價和品質(zhì)化總是不可兼得的，京東這種顛覆性改革，很可能會模糊平臺品質(zhì)化調(diào)性，“換血”用戶心智。

“京東如果放棄主站的基調(diào)和用戶群體，有可能得不償失；如果只是板塊內(nèi)起防守反擊，性價比策略外溢到主站拉動整體銷售額的作用終歸比較有限。”有投資人擔憂道。

如此一來，京東無疑會陷入“騎虎難下”的局面：一方面，低價勢在必行，但另一方面，如果具體方案存疑，定位導向模糊的問題遲遲不能給出確切答案，百億補貼的持續(xù)推進會侵蝕更多利潤。

畢竟從過去兩年財報來看，京東的收入雖然穩(wěn)健，但利潤的增長還是要算上“降本增效”的功勞。

招商證券曾預測，京東的百億補貼計劃將會使其EBITDA利潤率從3.2%下降至2.4%。

從這一維度來說，京東的任務不僅更艱巨，能夠糾結(jié)、試錯的空間也不如同行寬裕。

目前來看，其內(nèi)部已經(jīng)傳遞出“破釜沉舟”的訊號：今年元旦起，副總監(jiān)以上以及相對應的P/T序列以上全部高級管理人員，現(xiàn)金薪酬全部降低10%-20%不等，職位越高降得越多。

但這種“行軍打仗先減糧草”的做法，本身就有待商榷。

更何況，對于京東百億補貼，拼多多也積極應戰(zhàn)起來了。其2022Q4電話會議提到：拼多多將勇敢地面對這樣的競爭，包括在某些時候競爭的異化。

今年618期間，拼多多對3C電子品類、官方旗艦店扶持力度加碼，也基本是貼著京東在打。

總的來看，如何修復改革措施遇到的各種落地bug，消除低價轉(zhuǎn)向會改變平臺調(diào)性的顧慮，以及如何應對百億補貼下激增的開支，是京東需要深思的問題。

小結(jié)

京東其實是一家善于打仗的公司。

猶記得2012年，劉強東以“未來三年京東商城大家電零毛利的代價”，誓要從國美和蘇寧口中撕下大家電品類的一口肉。時至今日，在家電零售領(lǐng)域，京東依然是當之無愧的霸者。

只不過，現(xiàn)狀京東已從進攻者變成了守擂者，時代也不是當年與蘇寧打價格戰(zhàn)時的時代。

整體而言，京東的低價戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，仍處于探索期：選擇“平價+服務”的中庸路線，踩不中市場節(jié)奏；拉攏第三方商家，卻狠狠傷了自營兄弟的心；面對剪不斷理還亂的局面，內(nèi)部力量難以擰成一股繩。

但改革付出的短期陣痛在所難免，長期依然勢在必行。

畢竟在危機四伏的環(huán)境里，京東留在原地，會陷入只防無攻的被動局面，主動出拳，或許還能搏擊出一片新天地。

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